Private banking,
tra sfide e opportunità

Ad oggi, le operazioni di private banking rappresentano all’incirca un terzo del risparmio in Italia e si rivolgono a patrimoni di facoltosi clienti privati e imprenditori (High net worth Individual – Hnwi).

Questi, secondo le stime del 2016 fornite da CapGemini, sarebbero all’incirca 230mila, in crescita rispetto agli anni precedenti, conformemente a quello che è un fenomeno di polarizzazione della ricchezza che le economie sviluppate registrano nell’ultimo decennio.

Ad essi, le istituzioni finanziarie dedicano consulenti professionisti nella gestione del patrimonio, private banker o wealth manager, in grado di soddisfare le esigenze specifiche e complesse di patrimoni importanti.

Il ruolo del Private Banking

Per sua natura, l’attività di private banking non ha mai avuto definizioni stringenti per quanto riguarda l’offerta di servizi proposti. La norma definitoria si è sempre focalizzata sull’esperienza accumulata degli operatori del settore che ne specificano tre aspetti inderogabili.

Il primo è l’alto livello di intensità del servizio, nel processo di selezione e monitoraggio dei prodotti offerti e dei servizi accessori (quali, per esempio, di intermediazione, assicurativi e i servizi fiduciari).

Il secondo è legato allo stretto contatto con i clienti tramite la rete commerciale. Il terzo deriva dall’incentivazione degli operatori sulla base della qualità della performance, a prescindere dai prodotti utilizzati.

Il forte cambiamento nelle dinamiche del mondo del private banking odierno trova le sue origini nel mutato comportamento dell’investitore, dovuto in buona parte alla reazione alla crisi finanziaria e al conseguente cambio strutturale e normativo dei mercati. Infatti, gli operatori del settore hanno reagito alla diffidenza dei clienti e alla più stringente guida normativa (MiFID II), ristrutturando la propria business proposal in modo radicale. In tale contesto, prescindendo dalle performance registrate, in gran parte collegate all’andamento stesso dei mercati, alcuni osservatori prevedono che il totale degli asset finanziari degli individui Hnwi raddoppierà nel periodo dal 2016 al 2025.

Di conseguenza, il mondo del private banking, che non ha mai goduto di definizioni limitanti per quanto riguarda le attività incluse, come già sottolineato sopra, ha subito e sta subendo forti modifiche strutturali sul lato della domanda e su quello dell’offerta. Ciò ha portato il settore a vivere l’attuale periodo di forte spinta al ripensamento e rinnovamento dei modelli.

Per quanto riguarda gli aspetti principali del cambiamento sul versante della clientela, questi si fondano su tre elementi. Il primo riguarda i criteri di tutela e garanzia del patrimonio in gestione che ad oggi, più che in passato, sono diventati essenziali per i clienti in cerca di sicurezza prima che di rendimenti superiori alla media di mercato. Questo aspetto, puramente psicologico degli investitori, rinforza nuovamente il principio del rapporto di fiducia, fondamentale nel mondo bancario.

Tale dinamica sta comportando a livello sia nazionale sia internazionale una crescita nell’importanza del marchio associato a una boutique, rete commerciale o private bank. Questo fattore è ancor più rilevante nel mercato italiano per via della struttura a open architecture di quest’ultimo, per la quale la varietà di servizi e prodotti offerti è ottenuta tramite numerosi accordi diretti tra le banche private di grandi dimensioni e le piccole entità, quali le Sim (società di intermediazione mobiliare), le Sgr (società per la gestione del risparmio) o le boutique finanziarie, affiancate da reti di promotori finanziari che permettono al cliente la possibilità di scelta dei migliori operatori. In tale contesto è estremamente importante la possibilità di avere un elemento centrale di riferimento, come ad esempio il brand di un grande gruppo bancario o assicurativo, a garanzia della qualità dell’offerta proposta.

A questo primo aspetto è indirettamente collegato anche il secondo, che riguarda la richiesta da parte della clientela di una gestione sempre più integrata del patrimonio nel suo complesso, soprattutto nel caso di clienti imprenditori, che rappresentano uno dei target più allettanti per l’attività di private banking. Perciò al private banking odierno è richiesta una maggiore fluidità di ruoli e competenze, che spesso si traducono in proposte consulenziali nell’ambito dei processi successori o anche in operazioni di corporate finance, nonché di riorganizzazione di patrimoni immobiliari o in proposte di un pacchetto di servizi che sia in grado di adattarsi alle specifiche esigenze del cliente nella gestione del patrimonio privato e aziendale.

MIFID II e i suoi cambiamenti

Altro tema, che ha un forte impatto nel cambiamento operativo dell’attività di private banking, deriva dall’implementazione della nuova normativa introdotta dalla direttiva MiFID II, che introduce alcuni cambiamenti di forte impatto in tema di trasparenza, nonché consolidamento e accessibilità dei dati di post-trading e protezione degli investitori.

Alla luce di questi trend di mercato, i maggiori operatori del settore hanno avviato processi innovativi e di riorganizzazione al fine di cogliere le grandi opportunità del cambiamento in atto e non rimanere spiazzati. Questi cambiamenti coinvolgono il settore in maniera pervasiva, influenzandone la struttura delle società, il tipo di competenze dispiegate a supporto dei clienti, i prodotti proposti e le tecnologie utilizzate. Come detto, i principali operatori attivi nel mercato finanziario italiano in termini di risorse gestite e clientela sono le banche commerciali, seguite dalle banche d’affari straniere e dalle reti di promotori finanziari.

Private Banking e mercati esteri

In questo contesto, l’attività del private banking viene svolta tramite una struttura di open architecture, o interamente all’interno degli istituti di credito con consulenti specializzati che vengono assunti direttamente dalla banca o con la possibilità di offrire questo servizio anche tramite reti di promotori molto strutturate, competitive rispetto agli operatori bancari. In questo, quindi, la struttura dell’offerta italiana ha sempre differito da quella di altri mercati, dove è predominante l’autonomia dei soggetti che svolgono attività di private banking dagli istituti finanziari di altro tipo. In quei Paesi (come la Francia) questo avviene tramite la creazione di piccole attività composte da consulenti altamente specializzati in diversi ambiti, che nell’ultimo decennio hanno attratto sempre più clienti a discapito delle vere e proprie banche.

Sulla base di questa caratteristica dei mercati esteri, il private banking italiano, in cerca di soluzioni innovative per adattarsi alle nuove necessità di mercato e rendersi maggiormente competitivo in relazione a quello internazionale, ha dispiegato logiche di efficientamento basate sull’integrazione delle strutture, che permettano sinergie fra le varie divisioni delle istituzioni di promozione finanziaria e le varie tipologie di banche coinvolte. Alcuni esempi di questo processo si vedono nella segmentazione dei livelli di clientela, formando divisioni top private o altro, all’interno di istituti bancari, così come l’aggregazione di reti e altri intermediari o la realizzazione di partnership tra soggetti di private banking e consulenti di corporate finance o altro ancora.

Questa logica d’integrazione e unione delle competenze, oltre che dai maggiori player, è anche implementata in strutture di dimensioni ridotte. Altri modelli che si stanno affacciando nel nostro Paese con sempre maggior forza sono quelli dei family office, che si rivolgono spesso a più di una famiglia di riferimento e costituiscono anche un’interfaccia col mondo private.

Logica ormai pervasiva del settore è quella fondata sul concetto di ‘make or buy’, secondo la quale, a livello di settore, cresce l’uso di competenze in outsourcing per snellire le strutture organizzative che vengono integrate e per compensare la mancanza di competenze molto specifiche che potrebbero essere richieste da alcuni clienti. Questa logica è direttamente collegata a quella del cambiamento in atto del modello di business e della figura del private banker, o wealth manager. Infatti, nella ricerca di soluzioni innovative che si adattino alle esigenze più articolate richieste dalla clientela odierna, all’operatore nel campo del private banking è richiesto un approccio consulenziale di problem solver a 360° per quanto riguarda la gestione integrata del patrimonio, basato su conseguenti indicatori di performance e su una valutazione della qualità del servizio che, come menzionato precedentemente, non è più limitata solo al rendimento.

Il nuovo business model

Pertanto, il nuovo business model del private banking prevede un lavoro di team dei consulenti interni caratterizzati dai profili sempre più eterogenei, che si avvalgono maggiormente anche di risorse esterne per competenze specifiche (come esperti d’arte o consulenti immobiliari).

Il nuovo business model appena descritto è alla base anche delle previsioni di crescita del settore del private banking in quanto presenta molte leve potenziali di sviluppo sia tramite il reclutamento di nuovi clienti di servizi secondari, un tempo separati e che ora vengono integrati nell’offerta, sia tramite l’attrazione di ulteriori disponibilità economiche dei clienti esistenti che cercheranno meno rapporti bancari a favore della soluzione più personalizzata offerta dal private banking. Tale processo di cambiamento del business model si affianca, come si è detto, alle esigenze imposte dalla MiFID II, la nuova normativa che andrà a ridefinire profondamente l’operatività del private banking sotto il profilo della trasparenza su costi e prodotti e vigilanza e i cui effetti si osserveranno negli anni a venire.

I due restanti fattori fondamentali alla base del cambiamento dell’offerta del mercato sono ancillari al nuovo modello. Per quanto concerne l’aspetto di sviluppo tecnologico del settore, oggi incarnato nello sviluppo delle cosiddette Fintech, questo viene ad oggi riconosciuto come uno standard di mercato e un utilissimo strumento di contatto con il cliente, che sarà in grado di agire in funzione della semplificazione e migliorare la comunicazione diretta.

Per queste ragioni tutti i maggiori player stanno sviluppando App o portali che rendano disponibili al cliente informazioni in tempo reale sul proprio portfolio di investimenti e possibilità di gestire il proprio patrimonio online e interagire con i private banker. Ma sempre più, l’innovazione tecnologica e le sue applicazioni porteranno a cambiare pesantemente i modelli di business e gli assetti competitivi.

Al contempo, il focus viene posto anche su quanto concerne l’aspetto dei Big data e quanto la raccolta di database specifici, che comprendano più fonti, possa permettere una forte e coerente personalizzazione dell’offerta in base al profilo storico del cliente. Tali temi implicano anche forti riflessioni in materia di privacy e sicurezza che sono all’attenzione degli operatori.

Anche i nuovi orizzonti che aprono le piattaforme di trading online sempre più articolate e differenziate per prodotto, il Robo-Advisory indipendente (ovvero la possibilità di sviluppare programmi in grado di compiere scelte ottimali autonomamente) e le opzioni che in modo sempre più accelerato si aprono sul mercato grazie a queste innovazioni pongono sfide che necessitano di risposte non banali.

D’altro canto, alcune recenti ricerche sul private banking sottolineano come elementi fondamentali dell’offerta per il cliente, oltre alla già citata crescente importanza del marchio/ brand, siano il rapporto di fiducia su base personale con il consulente e la valutazione da parte del cliente delle sue competenze specifiche in relazione alle necessità. Ciò conforta sull’importanza e sul valore aggiunto che il consulente finanziario continua a rappresentare in questo panorama e pone la necessità di una formazione continua in capo a tali professionisti. L’affiancamento di competenza e professionalità acquisite con la capacità di utilizzare e cavalcare l’innovazione può anche rappresentare una sfida di compenetrazione generazionale interessante.

Il nuovo modello di business, unito all’esigenza di individuare nuovi margini di redditività in un contesto di tassi contenuti, ha anche dato una nuova rilevanza strategica agli strumenti di investimento cosiddetti alternativi, quali private equity, venture capital e private debt, che si stanno delineando sempre più come un asset class essenziale per un portfolio diversificato, grazie alla loro capacità di ridurne la volatilità e aumentarne il rendimento. Per questo motivo, negli ultimi anni questi strumenti sono stati utilizzati con quote sempre più rilevanti nei portfolio gestiti dal private banking e vi è da rilevare come questo tipo di investimenti siano veicoli di finanziamento all’economia reale, importanti soprattutto se indirizzati verso il territorio nazionale. Il cosiddetto private capital può rappresentare un utilissimo strumento, non in antitesi ma complementare, alle fonti di finanziamento bancarie tradizionali, per il tessuto imprenditoriale italiano, caratterizzato da imprese con una forte necessità di capitali da investire nella crescita e nell’internazionalizzazione.

Il private banking può quindi rappresentare un tassello importante nella creazione di ulteriore ricchezza per il sistema Paese.

In conclusione, il private banking odierno, nell’ambito del sistema di intermediazione, si sta adattando alle complesse necessità emergenti della clientela, spesso anticipandole. Tale attività sta affrontando grandi sfide sia sul lato dell’offerta sia sul lato della domanda, anche a causa di un contesto fortemente dinamico sia sui marcati finanziari che su quelli delle tecnologie. In tale scenario, il settore ha a sua disposizione molte leve per poter sviluppare e ampliare il proprio business purché si cavalchi il cambiamento sistemico.