Pianificazione successoria, il delicato ruolo della CONSULENZA

Parlare di ruolo della consulenza e leve per ottenere l’interessamento del cliente a proposito di pianificazione del passaggio generazionale, credo sia un argomento troppo complesso soprattutto per chi, come me, ha sempre cercato, e cerca prevalentemente, di difendere interessi e diritti di una parte rispetto a un’altra, intervenendo, per lo più, in situazioni nelle quali l’aspetto giuridico/emotivo ha già assunto connotati patologici particolarmente significativi.

In pratica, ho per lo più svolto sino ad oggi la mia attività professionale mettendo in atto delle reazioni compensative per riassettare degli equilibri legati a diritti amministrativi e/o proprietari dell’imprenditore-fondatore, titolare dell’impresa, rispetto a un’azione programmatica nella quale si dovrebbero regolamentare diritti o modi di gestione del patrimonio nel tempo, con una conseguente più ampia schiera dei soggetti da tutelare.

L’approccio inevitabilmente cambia, perchè, nel primo caso, il cliente da tutelare, è dapprima e prevalentemente l’imprenditore, e in via indiretta l’azienda, quindi la famiglia e poi tutti i soggetti coinvolti nel processo generazionale; nel secondo caso, la piramide si ribalta o rovescia, per cui avremo dapprima e prevalentemente da tutelare tutti i soggetti potenzialmente coinvolti nel passaggio e poi la famiglia, quindi l’azienda e infinel’imprenditore.

Compromettente quindi appare, in questo contesto, fare leva comunicativa attraverso le potenzialità ed efficacia degli strumenti giuridici da applicare, tanto più usando termini quali passaggio generazionale, passaggio del testimone, trasferimenti, successioni.

Coinvolgente, sarebbe piuttosto spostare l’attenzione sui valori comuni fra azienda e famiglia,al fine di individuare lo scopo, usando termini più efficaci, quali continuità aziendale, compito generazionale, o, meglio ancora, gioco generazionale, dove, all’eventuale sbaglio, puoi ancora recuperare.

Secondo una recente pubblicazione l’obiettivo che potrebbe siglare il successo nel passaggio generazionale sarebbe la continuità aziendale raggiunta nel momento in cui le imprese si riescono a mantenere il controllo dell’attività attraverso la famiglia.
Fra i casi di dominio pubblico, possiamo quindi ritenere avere avuto successo la Ferrero, mentre possiamo affermare che, di contro, Esselunga abbia fallito in questo aspetto, prevedendosi nel testamento del suo patron Bernardo Caprotti la volontà di vendere l’azienda, benchè a limitati acquirenti, e confermando oltretutto la separazione netta fra proprietà e gestione. In questa prospettiva, l’approccio dovrà necessariamente fare leva premiando chi prevede o previene e non chi risolve le situazioni.

Il punto è che la concretizzazione la vediamo solo spostando l’attenzione nel passato, o vissuto, e non riusciamo, attraverso l’immaginazione, a puntare su qualcosa di tangibile nel futuro; l’idea di utilizzare come banca dati anche dati da sperimentare, ci potrebbe offrire un quadro più interessante perchè, è noto, che l’aspettativa modifica la percezione, ossia ti mette nelle condizioni di trovare quelle energie in ogni progetto, ancorchè generazionale.

Le analisi dei dati, d’altra parte, si ancorano ai dati che conosciamo o inseriamo; tuttavia fra i dati molto spesso mettiamo anche i detti o fatti notori (come ad esempio, che la prima generazione crea, la seconda mantiene, la terza distrugge .. ), i quali influenzano così i nostri comportamenti, mentre non consideriamo che i figli potrebbero, sì subentrare, ma anche avere più successo dei padri, oppure pre-morire ad essi, lasciando a nuore o generi le redini dell’azienda.

Negli Stati Uniti è frequente il ricorso a regolamenti di famiglia, una sorta di statuti familiari che dettano regole da osservare da parte dei singoli componenti, andando ad affermare i valori comuni e condivisi, lo scopo al quale attenersi, le condizioni per entrare, permanere e uscire dall’azienda di famiglia. Nel nostro ordinamento tale istituto non è previsto, o meglio tipizzato, ma ben potrebbe essere convenzionalmente adottato, con formule che comunque devono osservare il divieto dei patti successori e uniformarsi alle regole societarie. Si tratterebbe fondamentalmente di un codice di comportamento che soprattutto coinvolge la famiglia e detta regole dapprima alle persone e poi all’impresa.

Spesso si ricorre alle holding di famiglia per far sì che le questioni interne dei soci-familiari non si ripercuotano alle società operative, ma ciò non regola valori o aspetti programmatici cui l’azienda si dovrà attenere. Probabilmente sarebbe una forma più efficace del nostro patto di famiglia, volto a regolare un trasferimento, mentre in questo contesto, molto più ampio, sarebbe una sorta di carta costituzionale sovraordinata agli statuti societari, la quale dovrebbe indicare oltre alle finalità condivise, anche i principi.

Da ultimo, sembra che una certa attenzione a finalità non proprio e solo destinate al lucro o profitto possa individuarsi nella recente introduzione nelle Pmi delle cd. società benefit, introdotte dalla legge di stabilità 2016, con l’intento di bilanciare l’interesse dei soci con quello volto al perseguimento di finalità di beneficio comune attuabile anche con le modifiche degli statuti delle società esistenti.

Non può quindi escludersi che, anche per effetto dell’ampliamento dell’autonomia privata, già legittimata dalla riforma del diritto societario, una certa creatività del consulente possa aiutare ad affrontare temi notoriamente ostici e delicati, come il passaggio generazionale, con un po’ più di apertura ad aspetti e valori che possano rappresentare massimi comuni denominatori della prosecuzione dell’azienda.

In conclusione, non sono gli strumenti a mancare, ma la volontà di trovare lo scopo-guida condiviso che permetta di mantenere prima nella famiglia e poi nella azienda quel filo conduttore a garanzia della continuità dell’azienda stessa.