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Manager competitivi solo se si internazionalizzano
Attitudine a decidere con due cervelli, quello razionale e quello emotivo, apprezzare la diversità dei team, saper fare alleanze, essere in grado di assumersi dei rischi e saper apprendere in modo dinamico e ‘disapprendere’, vale a dire smettere di fare quello che si è sempre fatto, per apprendere qualcosa di diverso. Queste le sfide che si impongono alla classe manageriale italiana, pena la marginalizzazione e l’uscita dal mercato. A dirlo nell’incontro ‘La classe manageriale italiana di fronte alla sfida internazionale: talento o inadeguatezza? organizzato dal Gruppo Economisti d’Impresa (GEI), sono stati Alessandra Lanza, Partner Prometeia spa, Salvatore Poloni, Direzione centrale personale e organizzazione di Intesa Sanpaolo, Andrea Gavosto, direttore della Fondazione G. Agnelli, e Andrea Goldstein senior economist OCSE.
Oggi i prodotti non solo solo una commodity ma creano un valore intrinseco e sono anche un servizio. Questo è uno dei principali cambiamenti in atto nel mondo globalizzato della produzione, che la classe manageriale italiana deve metabolizzare e usare a suo vantaggio. Lo ha evidenziato Alessandra Lanza, che ha sottolineato come “in questi anni il ribaltamento degli equilibri geopolitici, passato attraverso una guerra delle risorse – se si pensa all’accordo tra Russia e Cina sul gas che ha spostato l’asse geopolitico – creano catene di forza di politica economica diverse. Competere per le aziende italiane significa prima di tutto vincere il nanismo e aprirsi al cambiamento. “Non lo facciamo – ha detto Lanza – perché in Italia si è perso il senso del futuro, fatto pericoloso, perché oggi i cicli di cambiamento sono brevissimi, al massimo durano due anni”. “ Non abbiamo ancora una dimensione internazionale e dobbiamo recuperare una dimensione europeo -statunitense, in modo da poter costituire una sufficiente massa critica per competere con il mondo asiatico”.
Per Salvatore Poloni di Intesa Sanpaolo le aziende tendono ad affrontare le sfide del management in modo verticale, ma tutto è molto più complesso, e bisogna accettare di lavorare in team con person diverse. Necessarie, a sua avviso, le competenze tecniche, unite alla capacità di guida o di leadership, “bisogna saper salire sulla collina e guardarsi intorno per individuare la strategia da prendere. Capire come sta andando avanti il mondo, significa capire l’ecosistema aziendale intorno a noi”. Imprenscindibile per la competitività è saper generare competenze atte a orientarsi e crescere in contesti ad elevata complessità. Tra i problemi nuovi posti alle aziende e ai loro processi produttivi ci sono : la silver society, ovvero saper fare i conti con l’invecchiamento delle popolazione e, realizzare beni e servizi per questa tipologia, la connessione continua, che influenza i consumi, riuscire a sviluppare modelli di servizio per un mondo globalizzato. Oggi le professioni future che si delineano sono: ingegnere dell’innovazione, analista del comportamento del cliente, abilità a presiedere i canali digitali, sviluppo dell’e-commerce.
Per Andrea Gavosto i giovani manager devono affrancarsi da una certa ‘ignoranza’ sul piano della cultura di base. “La situazione italiana è molto arretrata – ha osservato Gavosto – solo il 10% dei manager ha un titolo di laurea, meno della metà della media OCSE. Tipicamente non sceglie lauree professionalizzanti e si forma nella facoltà ‘sotto casa’”. Infine per Andrea Goldstein, senior economist OCSE, ai grandi dirigenti oggi si chiedono: capacità di visione e di strategia, capacità di gestione della strategia, capacità di leadership e relazionale.